首輪融資4000萬美元 家政服務O2O鼻祖還(hái)是倒了
兩(liǎng)年前的感恩節，美國(guó)Homejoy舊金山辦公室裡(lǐ)異常安靜。這(zhè)家被譽爲家政服務O2O鼻祖的互聯網公司正處于事(shì)業快速擴張期，每年隻有2天閉門歇業：感恩節和聖誕節。但就(jiù)是在這(zhè)個特殊的節日裡(lǐ)，由于網站操作故障，一張訂單卻不期而至。相比在最後(hòu)時(shí)刻取消訂單，Homejoy的創始人之一、首席執行官（CEO）安朵拉張并沒(méi)有這(zhè)樣做，而是抓起(qǐ)一把馬桶刷和吸塵器，親自接單上陣。Homejoy早期員工納斯卡以此爲例，表達他們的CEO對(duì)成(chéng)功有著(zhe)強烈的決心。
在此之前，有投資者認爲家政服務行業是塊巨大的蛋糕，分析認爲其市場規模在4000億至8000億美元之間。Homejoy是這(zhè)個市場的先行者，它使用O2O電子商務模式（將(jiāng)線下的商機與互聯網結合，讓互聯網成(chéng)爲線下交易的平台）展開(kāi)上門保潔業務，一開(kāi)始，吸引了不少目光。在第一輪融資中，Homejoy融到了4000萬美金。
自此，被看好(hǎo)的Homejoy一路走紅，風頭最旺時(shí)僅用6個月就(jiù)將(jiāng)服務成(chéng)功拓展至全球30多個城市，包括洛杉矶、倫敦、柏林、紐約等。然而今年7月，安朵拉突然宣布，由于融資失敗，公司將(jiāng)停止運營。
這(zhè)一消息令許多人驚詫。這(zhè)個有著(zhe)明星光環的企業，爲何會(huì)突然關門？在公司倒閉後(hòu)，安朵拉拒絕公開(kāi)表态，而十幾位Homejoy前員工和高層的剖析，也許能(néng)讓人們了解一些這(zhè)個公司的榮與衰。美國(guó)媒體平台MEDIUM認爲，這(zhè)家公司的失敗原因并非法律障礙導緻融資失敗，而是存在嚴重運營問題導緻投資人失去信心。
創業人物
安朵拉和弟弟亞倫二人在2010年創立Homejoy保潔行業的。最開(kāi)始時(shí)，他們隻在矽谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工，都(dōu)是亞倫在麻省理工學(xué)院的朋友。公司後(hòu)來吸引了一些頂級的高管，比如星巴克的副總裁。
創業項目
Homejoy公司誕生于美國(guó)舊金山，被譽爲家政服務O2O鼻祖，采用Uber的調度模式、上門保潔的方式，僅用6個月就(jiù)將(jiāng)服務成(chéng)功拓展至全球30多個城市。在成(chéng)功獲得兩(liǎng)輪融資後(hòu)，今年7月，創始人宣布融資失敗，將(jiāng)停止運營。
外患
大力度的折扣并沒(méi)帶來回頭客
安朵拉在宣布公司停止運營時(shí)稱，企業關門的主要原因是4起(qǐ)圍繞家政工人是全職工還(hái)是合同工的訴訟引起(qǐ)的。
和許多公司一樣，Homejoy將(jiāng)其保潔工視作獨立的合同工而非員工。許多訴訟律師不同意這(zhè)一歸類，認爲Homejoy是變相剝奪工人們的加班工資。但這(zhè)真是它失敗的原因麼(me)？盡管安朵拉稱這(zhè)些法律訴訟是導緻企業融不到資的決定因素，但許多前員工并不這(zhè)樣認爲。
事(shì)實上，Homejoy深陷更多迫切的問題：不斷高漲的虧損、客戶留存率低、昂貴的國(guó)際擴張成(chéng)本、收效平平的執行能(néng)力、技術短闆、優秀工人不斷流失以及客戶和保潔工直接簽約等。這(zhè)一切吓走了本來看好(hǎo)這(zhè)一行業的投資人。
Homejoy最大的問題之一是獲取用戶所帶來的成(chéng)本。2014年年中，成(chéng)千上萬的人湧上團購網站高朋（Groupon）哄搶Homejoy推出的第一次試用隻要19.99美元的服務。然而内部數據顯示，公司推出這(zhè)些大力度的折扣，并沒(méi)有讓絕大部分人成(chéng)爲回頭客。
财務分析結果顯示，隻有1/4的用戶在第一個月以後(hòu)仍選擇該公司，而在6個月後(hòu)僅剩不到10%。第二個加入該公司的全職工程師丹尼爾稱，關鍵問題在于，我們無法依靠客戶掙到足夠錢，我們是在花錢獲取客戶，但沒(méi)有留住他們。
成(chéng)本并非唯一的問題。據Homejoy此前的西海岸運營經(jīng)理安通介紹，Homejoy還(hái)無法提供可靠的服務。許多第一次試用的顧客要麼(me)對(duì)保潔工作并不滿意，要麼(me)在最後(hòu)一刻取消訂單。雖然創始人有著(zhe)提高服務質量的念頭，但其員工并沒(méi)有真正實踐這(zhè)一想法。
每一單家庭保潔都(dōu)不賺錢，Homejoy實質上是負利潤運營。分析人士表示。
所以，Homejoy一度在尋找削消減成(chéng)本的方法，并試圖縮減客服團隊。但裁員的結果直接導緻客戶等待時(shí)間變長(cháng)，客戶的抱怨開(kāi)始湧向(xiàng)社交網絡。
内憂
優秀的保潔工留存率低
客戶留存率低并不是Homejoy遇到的唯一問題，如何留住高質量的保潔工也令公司一直非常糾結。
開(kāi)始時(shí)，Homejoy支付給保潔工的報酬并沒(méi)有其他競争對(duì)手給的高。在其提成(chéng)之後(hòu)，Homejoy付給保潔工的時(shí)薪是15美元。但大多數情況下，這(zhè)并不包括交通費用，這(zhè)也導緻網上出現很多有關保潔工全天候工作卻仍然入不敷出的抱怨。
直到最後(hòu)一年，Homejoy才開(kāi)始關注保潔工的工資問題。據消息人士透露，客戶服務開(kāi)始試驗新的支付模式，比如對(duì)那些工作時(shí)間長(cháng)或者客戶留存較好(hǎo)的保潔工，提高他們的小時(shí)工資。
一個值得關注的問題是，當Homejoy招聘新的保潔工時(shí)，它并不知道(dào)他們的素質如何。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工更爲優秀，從而保持他們的忠誠度。Homejoy在許多城市舉辦了培訓課來給保潔工普及基本知識，但公司卻沒(méi)有開(kāi)發(fā)一套任務流程要求保潔工必須完成(chéng)。
Homejoy維持質量的慣用方法是，試用保潔工一段時(shí)間，如果不行就(jiù)讓他們離開(kāi)平台。這(zhè)導緻兩(liǎng)個常見的問題，要麼(me)服務不可靠，比如最後(hòu)一分鍾取消訂單，要麼(me)沒(méi)有服務工人。前者是讓客戶服務團隊最頭痛的問題，因爲通常隻有15%~20%的情況，Homejoy能(néng)找到替代的工人。問題的根源是，在很多大城市公司并沒(méi)有找到足夠的保潔工。這(zhè)時(shí)，Homejoy的員工就(jiù)不得不親自上陣。
那些優秀的保潔工有時(shí)會(huì)和滿意的客戶私下達成(chéng)協議，因爲客戶發(fā)現通過(guò)Homejoy很難約到他們。這(zhè)導緻公司的支付成(chéng)本升高，有些保潔工甚至還(hái)吸引了足夠的客戶資源，自己開(kāi)起(qǐ)了公司。Homejoy面(miàn)對(duì)這(zhè)種(zhǒng)所謂去中介化的挑戰的唯一應對(duì)，就(jiù)是停止和這(zhè)些搶客戶的保潔工合作。但是，保潔工是否私下達成(chéng)交易很難搞清楚。直到後(hòu)來，Homejoy嘗試讓客戶比較容易預定到同樣的保潔工，這(zhè)個問題才算得到解決。
危險
快速擴張新市場在全球燒錢
把增長(cháng)比收入看得還(hái)重要，這(zhè)在矽谷的創業公司中，Homejoy不是唯一一家。矽谷投資者曾發(fā)表無數博文鼓勵企業家專注于增長(cháng)客戶基數群，而後(hòu)再思考企業的可持續盈利模式。
回頭來看，快速擴張新市場對(duì)Homejoy造成(chéng)了巨大的挑戰，而且將(jiāng)整個公司置于危險之地。在其事(shì)業最高峰，Homejoy將(jiāng)服務拓展至全球30多個城市。每進(jìn)入一個新的城市，負責公司業績增長(cháng)的納斯卡稱，市場營銷團隊都(dōu)會(huì)給出很大優惠來吸引首批客戶。
安朵拉和弟弟亞倫二人是在2010年創立的Homejoy保潔行業的，一路走來頗爲不易。最開(kāi)始時(shí)，他們隻在矽谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工，比如納斯卡和丹尼爾，都(dōu)是亞倫在麻省理工學(xué)院的朋友。公司後(hòu)來吸引了一些頂級的高管，比如星巴克的副總裁和Zynga公司的首席财務官。
公司的成(chéng)長(cháng)起(qǐ)初讓投資者十分興奮，但沒(méi)過(guò)多久就(jiù)出現了裂痕。很明顯，有些城市并非Homejoy服務的理想之地。納斯卡稱，比如在一些人口并不密集的城市，佛羅裡(lǐ)達州的塔帕灣，很難吸引到足夠客戶。而在其他地區，來自本地的專業保潔公司的競争非常激烈。都(dōu)在打價格戰，經(jīng)濟情況并不理想。
特别是，Homejoy激進(jìn)的國(guó)際擴張，加速了它的死亡。
由于太過(guò)專注于增長(cháng)，其他提高用戶留存率和減少開(kāi)支的項目都(dōu)被擠到一邊。安通稱，管理層的精力被多個語言和無數的地區所攤薄，不能(néng)集中在基本的供應鏈和運營上，總之，到處都(dōu)在虧錢。
另外一位匿名的前員工表示，Homejoy還(hái)遇到一個持久的技術問題。多個月以來，創始人都(dōu)無法解決算法上的一個漏洞，該算法給保潔工持續安排兩(liǎng)個活卻不考慮中間的交通時(shí)間。工程團隊幾個月之後(hòu)才著(zhe)手解決。如此一來，精疲力盡的保潔工常常遲到，客戶十分惱怒，而已經(jīng)精神緊繃的客服團隊不得不提供更多折扣，以安撫客戶情緒。
我們在全球燒錢。安通說(shuō)道(dào)。
國(guó)内家政情況如何
美國(guó)家政O2O鼻祖Homejoy雖然已經(jīng)停止運營。但這(zhè)桶冷水并未澆熄國(guó)内家政O2O的投資熱情。今年7月21日，e家潔宣布已完成(chéng)由天風證券領投的數億元的C輪融資，成(chéng)爲首個邁過(guò)C輪坎的國(guó)内家政O2O企業。不僅如此，大衆點評、美團、京東等包含家政的到家服務平台也在今年先後(hòu)上線。
據不完全統計，目前已有包括e家潔、管家幫、阿姨來了等在内近100款社區O2O應用，其中家政O2O應用比例過(guò)半。
這(zhè)背後(hòu)是國(guó)内家政的巨大市場需求。根據雲家政去年年底發(fā)布的北上廣深四地家政行業數據報告，目前一線城市普遍的家政從業人員供需缺口均在10萬至20萬人之間，春節前後(hòu)一個月更是會(huì)遭遇30%至50%的從業人員缺口。
但有評論認爲，如果沒(méi)有找到合适的盈利模式，在沒(méi)有投資者介入前，這(zhè)些公司的錢總有燒光的一天。
